上次说到了基于logistics这个单词原本的“后勤”含义，我认为“物流其实是直接生产和商业活动的补充”，这里再解释一下。

首先来看看整个生产和消费过程：原材料开采-->加工厂1-->加工厂2……加工厂n-->批发点1-->批发点2……批发点m-->最终零售点-->消费者，当然实际过程是个网状和多对多的节点图，这里画不出来，就用这个简化版的（其实这个过程图在很多物流和供应链的书里面都有介绍）。

在我看来，这个图有着和其他人不一样的看法。首先，每个节点，不论是原材料开采还是加工抑或是批发、零售，都应该有其专业的不可取代的核心价值。例如说加工厂1，它是原材料的第一遍粗加工过程，就好象原油的第一次提炼，先分离成重油和轻油，然后再由不同工厂进一步处理。这个粗加工是其他加工厂2-n无法取代，并且也是其他加工厂所必须的。换句话说，这就是现在流行的所谓核心业务。所以加工厂1所需要花的时间和精力最多的，就是保证这个第一步的粗加工过程最有效最赚钱。

这有两个途径，其一是直接改进粗加工的过程，例如技术改进、设备升级等等；其二则是在单纯的生产之外做文章。例如减少库存、降低采购成本、减少管理费用等等。管理费用是另外一个范畴，我没有什么心得也就不说了，但减少库存和降低采购成本，却是以后勤保障的面目出现在粗加工的过程中，值得放在物流这个范畴里面来思考。

至于为什么，我想先从生产计划说起。现代的工厂生产都是有生产计划的，无论来自于对于市场的预期，还是实际的订单，都是先有需求再来生产（好像有种说法是需求导向的供应链管理吧，具体记不太清了，以前看书没做笔记。。。），而生产过程作为工厂是非常了解的，因此从产品可以推算出原材料的需求量和需求时间，这时采购人员再根据这个计划向供应商采购。采购的学问很大，例如采购多少，分多少批次，是要根据生产线的运作水平确定；然后和不同的供应商谈价格、谈运输条款、谈付款条件；之后跟踪原材料的运输和库存情况，随时通知供应商补货或者取消订单等等。

举个例子吧，假设加工厂1预计市场上面3个月后会需要x吨的轻油和y吨的重油，决定以此制定3个月内的生产计划以满足市场需求。那么根据设备情况，需要原油约z吨。这时采购人员有几个选项：1、购买中东的原油期货，价格适中，品质也有保证，但交货期收当地政局影响很大，3个月后的事情谁也说不清楚；2、购买委内瑞拉的原油，现货，价格也不贵、品质好，但是运输方面有些特殊情况要考虑；3、购买大庆油田的原油，现货且价格便宜但是质量比国外稍差（不是我歧视，只是假设，为了说明方便）。

这个选择题其实挺难做的。选1的话，运输是比较方便，加上运输成本也还是在可接受的采购成本范围之内，而且由于是期货，现在人民币又有贬值的趋势，因此先付款后交货比较划算，但谁知道这些中东国家2个月后能不能按时发货呢？选2的话，运输是个问题。如果从巴拿马运河走，快但是运费高，且由于油轮较小，需要分批次到达，后续的供货不一定能跟上交期（当然实际中炼油可能没有严格的交期限制）；如果用20万吨级的大油轮从合恩角或者好望角绕道走，速度慢但能一次性到达，运费适中。而选3的话，由于3个月后临近春节，各种国内运输工具紧张，因此只能现在就开始进货储备，虽然价格便宜，但需要租用油罐，而且由于原材料质量稍差，完成计划需要多10%的原材料，这样算下来不比从国外采购便宜。

总而言之言而总之，采购人员经过复杂的分析计算，最后得出了一个比较优化的结论，决定在中东订购一批，在委内瑞拉订购一批。而由于供应商不同，交货条款也不一样，中东的是FOB，委内瑞拉的是CIF，FOB的还需要联系船公司，订舱确认跟踪……这样忙活了2个月，终于等到了第一批原材料交货，检验质量合格后，送入车间生产。但这还不算完，人家车间生产出来就撒手不管了，销售可要忙着安排油罐车通过铁路、公路、水路运到不同的客户那里，并且由于交货条款都是CIF，还要保证加上运费之后卖给客户还有赚，这又是一轮选择运输方式和仓储方式的过程。。。

但这还不算完呢，一个供应商说这次付款拖了30天，下次供货要涨价；有个强势客户说他们要做零库存，要求供应商都自行管理库存，实行VMI等等，这些都直接导致运输方式、运输成本、交货条款等等的变化，于是新一轮的规划开始了。。。

所有这些，就是我所理解的为生产和销售进行的后勤保障，以及从“后勤”这个意义上理解的logistics/物流。


未完待续